general motors
© ReutersSedište General Motorsa u Detroitu
Prošlo je oko sedam godina od kada je General Motors (GM), nekadašnja najprodavanija svetska auto kompanija preko 80 uzastopnih godina, bankrotirala. U tih sedam godina, GM se oporavio u velikoj meri, iako je morao da prepusti Toyoti i Volkswagenu da se bore za titulu najprodavanijeg giganta. Ali glavni ljudi kompanije svakako ne očajavaju, posebno kada zna da GM godišnje i dalje prodaje oko deset miliona vozila i pritom ostvaruje godišnji profit oko šest milijardi dolara. Međutim, mnogima je bankrot još uvek u mislima do te mere da je GM odavno prekršten u "Government Motors". Kako je tako veliki div uspeo da sebe dovede u poziciju da traži finansijsku pomoć države? Jednostavan i očekivan odgovor je - "pravili su vozila koje kupci nisu želeli", ali vas podsećamo da u vreme bankrota GM je i dalje bio najprodavanija automobilska kompanija na svetu - što znači da je ipak imao proizvode koje su kupci želeli. Potrebno je da se vratimo kroz istoriju i da uvidimo koliko su i druge karakteristike igrale ulogu u bankrotu i koliko je situacija sa samim proizvodima drugačija od one koju ljubitelji automobila vide kao istinu.

Ako se po jutru dan poznaje...

Iako je GM veoma rano postao svetski broj 1, početak svakako nije bio obećavajući. GM je zvanično osnovan 1908. godine od strane industrijalca William Duranta, koji je počeo da kupuje veliki broj kompanija. Njegova prva kupovina je bio Buick, zatim je usledio i Oldsmobile iste godine, a sledeće godine i Cadillac, Oakland (Pontiac) i veliki broj proizvođača motora, menjača i ostalih mehaničkih delova. Međutim, već do 1910. godine novonastali GM se našao u teškim finansijskim problemima zbog nemogućnosti da bankama vrati dugove. Durant biva otpušten, ali su njegovi naslednici nastavili sa kupovinom. Prvo je pripojen Chevrolet, a tokom 1920-ih godina, nemački Opel i britanski Vuaxhall. Iako se GM tada nalazio u relatovno lošoj poziciji i na ivici bankrotra, ideje Duranta su ipak bile obećavajuće. Naime, za razliku od Henryja Forda čija je strategija bila "jednostavno i jeftino", Durant je preko svog ranijeg biznisa za proizvodnju kočija shvatio da GM mora da proizvodi za svakoga po nešto. On se nije protivio jeftinim proizvodima, ali je znao da u Americi i dalje postoji veliki broj kupaca sa dubokim džepom, koji žele da se razlikuju i spremni su da potroše veće sume novca. Durant nikada nije dočekao da vidi svoju viziju u akciji, ali njegov naslednik Alfred Sloan svakako jeste. Do kasnih 1920-ih godina on je stabilizovao finansije, nastavio da investira i u vozove, avione, kamione i autobuse, a GM postaje najveći svetski proizvođač.

Sloan je shvatio ideje Duranta i do navedenog perioda GM je imao ponudu koja je dozvoljavala kupcu da vozi njegove proizvode tokom celog života. Kupac bi tako počeo sa jeftinim Chevroletom u svojim 20-im godinama, zatim prešao na sportski Pontiac u 30-im godinama, pa na mirniji Oldsmobile u 40-im godinama, luksuzni Buick u 50-im godinama i onda jednog dana, pred zasluženu penziju, bude u stanju da postane ponosni vlasnik svemogućeg Cadillaca.

UAW

Čak i kroz krizne godine "Velike Depresije" GM se nije mogao pohvaliti neuspesima, ali sredinom 1930-ih godina se suočio na nečim što će da igra veliku ulogu u budućim problemima - sindikatom. Pre navedenog perioda, GM je bio jedna od retkih kompanija koje su nudile rane planove za penzije, kao što je sistem po kojem bi radnik bio u stanju da odvaja određenu sumu novca za penziju i GM bi uplaćivao identičnu sumu. Međutim, do sredine 1930-ih godina radnici su počeli da se udružuju i da formiraju sindikate. U vreme kada su oni bili primorani da rade i po 12 sati dnevno i šest dana u sedmici za dnevnicu od samo pet dolara, a vlasnici fabrika istovremeno postojala milioneri, radnici su odlučili nešto i urade povodom toga. Oni su zahtevali duplo veću dnevnicu i radnu sedmicu od 30 sati. UAW (United Auto Workers) sindikat je osnovan 1935., a krajem sledeće godine ustupio u svoj prvi veći štrajk u tri GM fabrike. Štrajk će da ostane na snazi tri meseca pre nego što GM bude primoran da pristane na zahteve. Ovaj potez će dati krila UAW da i narednih godina traže još veće zahteve, a stvari će se izmaći kontroli tokom 1990-ih godina.

Uspeh za uspehom

Svaki uspešni biznismen će vam reći da je konkurencije poželjna jer ona tera inženjere, dizajnere i same biznismene da uvek žele da proizvodu bolji proizvod. To takođe znači da ako jaka konkurencija ne postoji, kompanija ume da se i "opusti", što može da znači da dovede i do toga da više ne obraća pažnju na kvalitet i inovacije.

Kada je reč o GM-u, kompanija u posleratnom periodu nije imala poštenu konkurenciju, a spomenućemo da čak i Ford, koji je tada bio drugi najveći proizvođač na svetu, je bio dvostruko manji. Koliko je GM bio uspešan možda najbolje potvrđuje podatak da je kompanija tokom 1960-ih godina bila na udaru takozvanih "monopoly laws". Po zakonu Sjedinjenih Američkih Država, ako jedna kompanija kontroliše više od 60% tržišta, država ima pravo da "razbije" kompaniju na više manjih divizija. GM u tom momentu kontrolisao 56% pa je stiglo hitno povlačenje iz auto sporta i zabrana moćnijih motora u popularnim automobilima iz razloga da se prodaja oslabi i ne pređe spomenutu cifru od 60%.

Naftna kriza, 1973-1974.

Ako je jedan detalj uspeo da uspori GM, to je svakako naftna kriza krajem 1973. godine. Ona nije stigla iznenada kako bi čelnici američke auto industrije voleli da mislimo, ali je ostavila velike posledice.

Naime, još od sredine 1960-ih godina sedam najvećih zapadnih naftnih kompanija su držale kontrolu nad cenama goriva. Dok su njihovi standardi zadržavali cene dosta niskim, mnoge države sa Bliskog Istoka su postajale sve nezadovoljnije, a kada je dolar počeo da pada odlučile su i da nešto urade povodom toga. Oni su zaključili da su cene goriva, koje su iznosile oko tri dolara za barel početkom 1973. godine, dosta nerealne i da su oni dosta potrebniji zapadu nego što je zapad potreban njima. OPEC je zahtevao da cene budu duplirane, dok zapadne kompanije nisu želele da odu pre cifre od 3,75 dolara za barel. U oktobru 1973. godine, Egipat, Sirija, Irak i Jordan su napali teritoriju koju je Izrael preuzeo šest godina ranije. Iako je Izrael bio iznenađen, zahvaljujući pomoći zapadnih saveznika (pre svega SAD i Britanije), oni su se lako suprostavili.

Ovo je OPEC-u dalo priliku da značajno podigne cene goriva. Do sredine oktobra, barel je skočio na pet dolara, a kada su SAD poslale 2,2 milijarde dolara pomoći Izraelu, OPEC je ponovo reagovao i uveo embargo ovoj najmoćnijoj državi sveta. Iako je rat završen do kraja oktobra, embargo je ostao na sceni. Do početka 1974. godine, cena barela je skošila na 12 dolara, a cena goriva u Americi je skočila sa devet centi za litru do 33 centa. Ako to nije bio dovoljan problem, mnoge benzinske pumpe više nisu mogle ni da dobiju gorivo, pa je tako postao limit kojim danima se ono može sipati zavisno od registarskog broja tablice. Embargo će opstati na snazi do marta 1974. godine, ali će se ukus kupaca promeniti u velikoj meri.

CAFE & Clear Air Act

Pored spomenute naftne krize, SAD su početkom 1970-ih godina donele nekoliko novih standarda koje će zahtevati od kompanija da u potpunosti promene način poslovanja. Prvi od njih, Clear Air Act, je usavršen još 1970. godine. Iako je on zvanično nastao 15 godina ranije, Clear Air Act je po prvi put dozvoljavao državnim radnicima da rade inspekcije bez najave i da kažnjavaju prestupnike. Uskoro je predstavljen i CAFE (Corporate Average Fuel Economy), novi standard o potrošnji, koji je zahtevao od auto kompanija da u proseku pružaju kombinovanu potrošnju od 18 litara na 100 kilometara do 1975. godine, uz pet litara manje do 1980. godine.

Ova dva noviteta, uz već spomenutu naftnu krizu, je u velikoj meri oštetio američke proizvođače koji su uglavnom zavisili od velikih proizvoda. Iako su oni imali i kompaktne automobile, u prošlosti takvi proizvodi su ostajali u proizvodnji samo da bi se popunila rupa na tržištu, ali je sada od njih zavisila cela budućnost kompanije. Ovaj potez je dao krila japanskim i nemačkim rivalima da pokažu svoje znanje, a Amerikanci su uvideli da su Toyota, Honda i Volkswagen, pored toga što su jako ekonomični, takođe i izuzetno kvalitetni. Oni su već imali dugogodišnje iskustvo sa takvim proizvodima, pa im nije bilo teško da se prilagode novim američkim uslovima. Sa druge strane, GM (kao i Ford i Chrysler) su srljali iz greške u grešku sa proizvodima sa kojima su se sretali po prvi put.

Mirno pre oluje

Iako je njegov udeo pao sa visokih 56% tokom 1960-ih godina do "samo" 25% tokom 1990-ih godina, GM se nalazio u relativno dobroj poziciji. Kompanija je godišnje proizvodila preko devet miliona vozila, imala 234.000 radnika i pravila profit od četiri milijarde dolara. GM je čak uspeo da osnuje potpuno novi brend Saturn i najavio ga kao konkurenta popularnim uvoznim automobilima, a finansijska divizija GMAC, koja je služila za izdavanje kredita, je pravila visoke profite kako je potražnja za novim automobilima i kućama počela raste. Ali onda se desio čuveni Septembar 11., 2001. godine i iznenada sve je palo u vodu. Ne samo što su se cene goriva duplirale već su mnogi potencijalni kupci odložili svoju kupovinu novog automobila iz straha za novom recesijom.

Električni automobili

Sada već davne 1996. godine GM je predstavio čuveni EV1, prvi moderni električni automobil od koga su se očekivali veliki uspesi. On je mogao da pređe 260 kilometara između punjenja, što je impresivan rezultat čak i za današnje standarde, a GM je navodno investirao preko milijardu dolara u razvoj. A onda, dosta iznenada, 1999. godine projekat je ugašen, a fabrika prerađena za proizvodnju novog Hummera H2. Šta je tačno bio problem? U vreme kada je galon benzina (3,78 litara) koštao tek nešto više od jednog dolara, teško je bilo očekivati da će neko voziti električni proizvod. Dodatni problem je predstavljala i cena koja je ulazila u teritoriju luksuznih Mercedesa i BMW-a, pa je bilo još teže očekivati da bi EV1 privukao veliki broj kupaca. Čak i da se našao određeni broj kupaca, GM bi u proseku gubio novac na svakom prodatom primerku zbog skupocene tehnologije. Dok bi EV1 svakako bio uspeh desetak godina kasnije, on u svoje vreme jednostavno nije imao smisla.

Penzije, zdrastveno osiguranje i ponovo sindikati

Eksperti će se složiti da su navedena tri troška verovatno igrali najveću ulogu u samom pandu GM-a. Malo ljudi izvan SAD ustvari zna koliko je zdrastveno osiguranje skupo u ovoj državi, a u proseku dan u bolnici ume da košta i oko 10.000 dolara. GM je, zbog ugovora sa sindikatima, bio primoran da isplaćuje navedene sume za svakog svog radnika. GM takođe u proseku ima oko 120.000 penzionera kojima svake godine rastu penzije, ali možda najveći problem su bili sami ugovori sa sindikatima.

Oni su se u jednom momentu toliko oteli kontroli da nije bila retkost da običan radnik na pokretnoj traci ima veću godišnju zaradu od profesora na fakultetima. Šta tačno druge kompanije rade drugačije? Pre svega, Toyota, Honda i ostali popularni japanski proizvodi nisu imali svoje američke fabrike sve do kasnih 1970-ih ili ranih 1980-ih godina, pa samim tim nemaju ni približan broj penzionerskih radnika. Oni takođe prodaju manje vozila u SAD pa samim tim imaju i manji broj radnika.

Greške GM-a

Naravno, ne možemo da krivimo samo situaciju na tržištu već je i sam GM direktan krivac za mnoge neuspeha. Jednom prilikom tadašnji predsednik GM-a Rick Wagoneer je izjavio, "Moj sin se jednog dana pojavio sa deset godina starom Toyotom Camry za koju je sam uštedeo novac. Ja sam bio ljut što je kupio japanski automobil pa sam vikao na njega zašto je to uradio umesto da kupi Chevrolet ili Pontiac. Trebalo je da ga pitam šta mu se dopalo kod Toyote zbog koje je GM izgubio prodaju. Kao i kod mog sina, trebalo je da pitam i ostale potencijalne mušterije zašto su potrošili novac na Toyotu umesto Chevroleta".

GM se uspeo uzvući iz krize iz ranih 1990-ih godina kada je izgubio oko 30 milijardi dolara, ali desetak godina kasnije je ponovo pravio velike greške. Jedna od njih je bila podatak da je čekao do 2008. godine da uopšte potpiše bankrot. Malo ljudi zna da je GM bio pred bankrotom još tri godine ranije, ali je odlagao zvanično proglašenje nakon što je dobio odobrenje banaka da ne mora odmah da otplaćuje sve dugove. Ekonomska situacija iz 2005. godine je svakako bila bolja od one iz recesije iz 2008., pa se predpostavlja da je kompanija mogla imati manje gubitke.

GM je napravio i dodatnu grešku sa cenovnom strategijom. Kompanija je smatrala da ako poveća cene proizvoda, ali ponudi visoke popuste. Do 2001. godine GM je u proseku nudio oko 3.000 dolara popusta, a a pet godina kasnije i do 10.000 dolara popusta. Velika greška u ovoj strategiji je bila da mnogi kupci nisu ni znali za popuste, pa kada bi videli visoke fabričke cene ne bi ni razmatrali GM proizvod za kupovinu. Popusti su takođe pravili veliku štetu i smanjivali cene polovnih automobila, što je ujedno bio još jedan od razloga neuspeha.

Kao što smo spomenuli ranije, GMAC je bio finansijska divizija za izdavanje kredita, a GM je bio primoran da je proda 2006. godine za 7.4 milijarde dolara u kešu i dodatnih 6.6 milijardi dolara u kreditu. Iako je GMAC imao svoje probleme zbog manjeg broja kredita nakon Septembra 11, on je i dalje bio jedina divizija GM-a koja je donosila visoki profit, pa se samim tim nagađa da je sama prodaja bila velika greška.

GM je takođe kupio 20% Fiat za 2,4 milijarde dolara, a ovaj potez je dugo hvaljen. Zajedno sa Opelom i Vauxhallom, GM je bio na pragu da napravi veću imperiju i na globalnim tržišta. Zbog teške finansijske situacije obe kompanije, GM je platio Fiatu dve milijarde dolara da se povuće iz partnerstva 2005. godine, a Italijani su iskoristili novac za razvoj MultiJet dizela i kupovinu Chryslera.

Šta se promenilo?

U poslednjih sedam godina mnogo toga se promenilo kod GM-a. Tokom bankrota kompanija je izgubila 14 fabrika, 2.400 salona, 29.000 radnika i nekoliko brendova (Pontiac, Saturn, Hummer i Saab). GM je takođe predstavio veliki broj ekonomičnih proizvoda, kao što su Chevrolet Spark i Cruze dizel kao i Buick Verano, a trenutno se u ponudi nalazi u nekoliko električnih proizvoda (Chevrolet Spark EV, Volt i Bolt i Cadillac ELR). Kompanija i dalje pruža veliki broj većih proizvoda, ali su ekonomičniji turbo motori zamenili zastarele V8 i GM je jedina kompanija koja pruža dizel u pikapu srednju klase (Chevrolet Colorado i GMC Canyon). Velike investicije su usledile i na kineskom tržištu, koje je najveće na svetu, a posebno popularnim se pokazao Buick sa preko milion prodatih primeraka na godišnjem nivou. GM je ugasio i proizvode koji više ne donose profit (bez obzira koliko se oni sviđali javnosti), a najveće žrtve su postali Pontiac i Saab.

Nedugo nakon bankrota, GM je uspeo da potpiše i nove ugovore sa sindikatima, sa kojim su satnice radnika identične onima kod japanskih rivala, ali kompanija i dalje troši visoke sume novca na zdrastveno osiguranje i penzije. Možda najbitnije od svega, proizvodi kao što su Chevrolet Malibu, Cadillac CTS i novi Chevrolet Bolt su pokazali da se percepcija kupaca promenila prema ovoj kompaniji. GM je nekada važio za kompaniju čiji su se proizvodi prodavali za 3.000 do 8.000 dolara niže nego Toyota ili Honda, ali je danas razlika gotovo nepostojeća.

Na kraju dana, GM-ov bankrot je koštao državu 12,7 milijardi dolara. Država je ukupno investirala 50,7 milijardi dolara, ali je u zamenu dobila 60% vlasništva, koji je prethodnih godina preprodato.

Stara izreka kaže, "Varalici uvek možeš verovati da će biti varalica, ali treba da se plašiš onih poštenih jer nikada ne znaš kada mogu da naprave glupost". Istom logikom ćemo završiti priči u o GM-u, a to je, "Ne plašite se za GM ikada mu loše ide jer će se sigurno izvući iz krize, ali pazite kada odlično posluje jer (opet) može da napravi neku glupost".

Ceo članak pročitajte na Vrele Gume.